文 | 即时刘说
日前，Costco发布2025财年第三财季报告，其再次展现了其商业模式在全球市场的强劲韧性。
数据显示，该季度营收同比增长 8%，飙升至 632 亿美元，净利润也达到了 19 亿美元的可观数字。会员费收入同样表现亮眼，同比增长 10.4%，高达 12.4 亿美元。
若剔除油价和汇率等不稳定因素，同店销售增速更是高达 7.9%。然而，在这一系列耀眼成绩的背后，Costco 在中国市场却陷入了截然不同的困境。
全球效率机器的运转逻辑
Costco 能在全球零售市场中脱颖而出，背后是一套精密且高效的商业逻辑。
从毛利率来看，其综合毛利率维持在 13%，其中零售环节仅占 11%，而会员费贡献了剩余的 2%，这一独特结构为其构筑了强大的价格竞争力护城河。
在商品管理方面，Costco 精选约 4000 个 SKU，这一数量仅为普通超市的七分之一，极大提升了运营效率，使得单店月坪效轻松超过万元。
在本季度，Costco 的存货周转率攀升至 12.6 次 / 年，总资产周转率也达到了 3.7 次。即便在低价策略的影响下，其净资产收益率（ROE）依然维持在 31% 的高位。
会员费在其盈利体系中的重要性愈发显著。以 2024 财年为例，全球付费会员数量高达 7620 万人，持卡总数更是达到 1.37 亿。会员费收入达到 48 亿美元，甚至超过了零售业务 25 亿美元的净利润。
为了强化用户黏性，Costco 还打造了自有品牌 Kirkland，该品牌产品销售额占总销售额的 30%。同时，Costco 利用寻宝式购物心理学，推出如售价仅 4.99 美元的烤鸡，年销量竟高达 1.37 亿只。
这种 “商品不赚钱，靠会员费盈利” 的模式，通过各种策略形成了一个稳固的闭环，在北美等市场取得了巨大成功。
中国困局：高歌猛进中的蹒跚步伐
尽管 Costco 在全球市场一路高歌猛进，但在中国市场却举步维艰。
自进入中国大陆以来，五年时间里仅开设了 7 家门店，且全部集中在长三角和珠三角地区，北方市场至今仍是一片空白。
与之形成鲜明对比的是，早进入中国 23 年的山姆会员店，门店数量已迅速扩张至 56 家，2024 年营收更是突破 1000 亿元大关，单店年销售额在 15 亿 - 20 亿元之间。就连晚于 Costco 进入中国的德国奥乐齐（ALDI），也凭借社区小店模式快速布局，门店数量达到了 68 家。
不仅在门店扩张上落后，Costco 在中国的会员运营情况也不容乐观。其会员续卡率仅为 62%，与全球 90% 的平均水平相差甚远。
在销售业绩方面，Costco 在中国的店均业绩不足 10 亿元，尚不足山姆单店销售额的一半。上海首店开业时虽曾创下单日售卡 16 万张的辉煌，但热潮过后，Costco 在中国市场的发展逐渐陷入瓶颈。
而Costco中国目前存在五大困局，我们一一解析。
其一是大包装与小型家庭的错配。
随着中国社会结构的变化，户均人口已降至 2.62 人。而 Costco 一直秉持的 “5 公斤起售” 批量销售逻辑，与中国家庭的实际需求严重不符。
在社交平台上，消费者常常抱怨从 Costco 购买的肉类 “买一次吃半年”，最终只能无奈看着新鲜食材变成陈货；保鲜膜等日用品更是 “几年都用不完”。
相比之下，山姆敏锐地捕捉到了中国市场的需求变化，推出 450 克装牛排、小份预制菜等更适合中国家庭的产品，成功吸引了大量年轻消费者，其 85 后、90 后会员占比高达 67%，复购率也超过了 50%。
虽然 Costco 在南京店曾尝试引入鸭血粉丝汤等本土化商品，但由于缺乏如山姆瑞士卷、榴莲千层这类具有广泛影响力的系统化爆品，难以激发消费者的高频次购买行为。
其二是郊区模式遭遇 “无车族” 壁垒。
Costco 亚洲总裁张嗣汉坚持 “2 万平米门店 + 3 万平米停车场” 的美式理想门店模型。然而，这一模式导致上海闵行店距离市中心长达 30 公里，南京江宁店周边 3 公里范围内仅有 4 个社区。
在一线城市家庭轿车保有量仅 40% 的情况下，这种偏远的选址无疑将大量无车家庭以及年轻客群拒之门外。反观山姆，采用旧店改造（如上海聚丰园路店由沃尔玛卖场改建）以及城市中心店模式，更贴近消费者。奥乐齐则凭借 500 米覆盖 1.5 万户的社区店模式，实现了日销百万的佳绩。
其三是数字化与配送的致命短板。
在数字化浪潮席卷零售业的当下，山姆的线上销售占比已达 48%，并实现了 “99 元起送 1 小时达” 的高效配送服务。而 Costco 的线上业务则显得相对滞后，线上 SKU 仅有 400 余种，配送不仅需要满足 299 元的起送金额，还需额外收取 20 元运费。
在数字化运营方面，Costco 仅依赖微信小程序，与山姆打造的内嵌食谱推荐、社群营销等功能的 App 生态相比，存在明显差距。尽管本季度 Costco 电商销售额增长了 14.8%，但由于基数过低，难以对整体业绩产生实质性的扭转。
其四是供应链本土化迟滞。
Costco 的生鲜品类高度依赖进口，这使其不得不承担 15% 以上的关税，终端售价也因此比山姆高出 10% - 20%。而山姆通过与云南鲜花直采、山东蔬菜基地合作等方式，实现了 70% 的本土采购，商品周转速度比行业平均水平快 30%。
在坚果等品类中，Costco 的本土商品占比不足 5%，根据相关调查，38% 的消费者直言其 “缺乏本土亲和力”。
最后是会员价值链条断裂、
在北美市场，Costco 成功的加油站、旅游等增值服务，由于政策限制等原因，无法在中国市场复制。
此外，Costco 僵化的退卡机制（需到店办理并扣减优惠）也引发了大量消费者投诉。而山姆通过茅台抢购、亲子体验等本土化权益，将会员续费率维持在 82%，远远超过 Costco 的 62%。
破局路径：在固执与变通间寻找平衡
Costco 在中国市场所面临的困境，本质上是全球化标准与本土需求之间的激烈碰撞。若想打破这一僵局，Costco 需要从以下三个关键方面对自身逻辑进行重构。
在商品策略上，Costco 应推行 “家庭装 + 单身装” 双轨包装策略，以满足不同家庭结构的需求。同时，积极联合本土品牌，开发具有地域特色的商品，如无锡酱排骨、四川火锅底料等。此外，加快生鲜直采基地的布局，降低采购成本，提高商品的性价比和新鲜度。
在渠道革新方面，Costco 应摒弃单一的自建门店思维。可以采用前置仓与美团 / 京东到家等平台合作的方式，弥补郊区门店覆盖不足的缺陷。同时，免除配送费，以适应当前中国消费者普遍接受的 “包邮文化”，提高消费者的线上购物体验。
在会员体系上，Costco 可增设白金卡，为会员提供免费配送、优先购等特权。积极接入滴滴、携程等积分生态，丰富会员权益。此外，支持线上全额退卡，简化退卡流程，提升会员满意度。
Costco 在全球市场书写了一部关于效率的成功传奇，然而在中国市场，却因难以适应本土需求而陷入挣扎。当山姆历经 28 年本土化深耕收获千亿营收，当奥乐齐凭借社区店模式实现日销百万，Costco 的 “美式理想” 在中国市场遭遇了严峻挑战。
尽管财报中 5.7% 的同店增长与 14.8% 的电商增速看似亮眼，但中国市场 62% 的续卡率却如同一盏警报灯，不容忽视。若 Costco 无法在 “极致效率” 与 “中式变通” 之间找到完美的平衡点，那么这家凭借 1.37 亿会员在全球零售市场所向披靡的巨头，或许将在中国市场被迫接受 “小众玩家” 的角色。
毕竟，中国零售业的发展日新月异，不会为任何企业预留长达 20 年的宽松适应期，无论其曾经取得过多么辉煌的成就。
